本文英文作者：Mobile Dev Memo公司創(chuàng)始人Eric Seufert

在北歐神話里，Ragnarok（諸神的黃昏）指的是一系列的事件，包括一場很大的戰(zhàn)斗，預(yù)示著一系列偉人和神明的死亡、自然災(zāi)害以及世界被洪水覆蓋。這些事件之后，世界將重新浮出水面并重現(xiàn)生機(jī)，幸存和回歸的神明將會聚集，世界將重新繁衍生息。

我認(rèn)為，對廣告標(biāo)示的抑制將導(dǎo)致手游領(lǐng)域通過并購的形式加速固化狀態(tài)。規(guī)模較小、品類單一的游戲工作室將會突然之間遭遇增長的瓶頸，這些公司的估值會迅速下降。隨著大公司低價收購小型開發(fā)商，產(chǎn)品積累將成為用戶獲取最主要的動力，這將導(dǎo)致手游領(lǐng)域出現(xiàn)“諸神的黃昏”。

手游領(lǐng)域的進(jìn)化、變革和重構(gòu)史

游戲、尤其是手游，是一個很怪異的投資品類：游戲玩家的數(shù)量有數(shù)十億，每隔十年出現(xiàn)的十億美元級產(chǎn)品比任何其他消費(fèi)品類都多，在大眾消費(fèi)硬件普及方面，游戲往往也領(lǐng)先于其他品類。然而，盡管有這些特點(diǎn)，很多私募基金和風(fēng)險投資者仍然避開游戲業(yè)，認(rèn)為它太難理解，而且是大作驅(qū)動型行業(yè)。

這種現(xiàn)象導(dǎo)致了我提到的手游行業(yè)三個循環(huán)，即市場進(jìn)化、市場變革和市場重構(gòu)。

手游市場的進(jìn)化是由創(chuàng)新和平臺變化等基礎(chǔ)循環(huán)沉淀而來，往往會帶來新的產(chǎn)品類別，這些研發(fā)規(guī)模較大而且吸引大眾市場，往往可以有機(jī)會吸引主流投資者進(jìn)入游戲品類。過去十年里，我認(rèn)為手游經(jīng)歷了三次進(jìn)化：

1、免費(fèi)模式在歐美市場的增長，這讓游戲幾乎覆蓋到了地球上的每一部手機(jī)上；

2、面向游戲內(nèi)活動（或者說在線運(yùn)營），創(chuàng)造了真正的gaas（游戲作為服務(wù)）的趨勢，加上每周更新內(nèi)容支持的社交和競技玩法，保證了長線留存率；

3、蘋果公司最近對設(shè)備級廣告標(biāo)識（IDFA）進(jìn)行了管控，整個移動廣告生態(tài)系統(tǒng)都在使用這種標(biāo)示，幫助手機(jī)游戲廣告商向潛在的玩家推送針對性很強(qiáng)的廣告。想要了解廣告標(biāo)示被打壓的背景以及廣告標(biāo)示對大多數(shù)手游重要性很高的原因，可以參閱這兩篇英文博客（蘋果扼殺IDFA、手游營銷末日來臨？）

這些市場進(jìn)化從資本界吸引了大量的投資，而通常情況下，這部分投資者不會對游戲公司進(jìn)行投資。隨著與這些創(chuàng)新有關(guān)的新公司進(jìn)入市場，整個手游行業(yè)都獲得了生機(jī)，吸引更多的新企業(yè)家和人才。

市場進(jìn)化和在其之內(nèi)的進(jìn)化循環(huán)不會創(chuàng)造新的類別，但可能催生新的游戲品類。新公司創(chuàng)立的目標(biāo)往往是把這些創(chuàng)新帶向市場，但這些創(chuàng)新的應(yīng)用面非常窄，以至于投資者們甚至注意不到它們并非專門為游戲而生。這些市場變革很多，我們暫且舉幾個例子：

1、視頻廣告帶來的變現(xiàn)方式，創(chuàng)造了超休閑游戲和放置品類的成功，得益于智能機(jī)硬件的提升和全球更便捷的數(shù)據(jù)價格；

2、Gacha獎勵，也就是我們熟悉的開寶箱，它通過玩法給玩家不可預(yù)測的隨機(jī)獎勵，鼓勵用戶參與；

3、訂閱付費(fèi)，影響了很多游戲的商業(yè)模式，因?yàn)樗軌驇砜深A(yù)測的收入水平；

4、Battle Pass某種程度上取代了Gacha獎勵，同時提高了長線留存率和可持續(xù)的收入。

重構(gòu)甚至更為特別和微妙：這些是現(xiàn)有品類之內(nèi)的變化，增加了這些游戲的吸引力或者提高了它們的核心變現(xiàn)方式。這些變化對玩家和游戲開發(fā)者來說是可預(yù)測的，但被公眾忽視掉了；一個市場的重構(gòu)可能會在一個品類帶來一到兩款新大作游戲，但很可能并不會對整個品類的收入比例帶來很大改變。市場重構(gòu)的案例包括：

1、Supercell公司《皇室戰(zhàn)爭》加入的寶箱收集系統(tǒng)；

2、SLG游戲里自由的基地建造（此前很多都是固定位置）；

3、休閑解謎游戲里的劇情裝飾進(jìn)度；

4、放置RPG的核心玩法帶動了整個團(tuán)隊(duì)RPG的增長，比如《劍與遠(yuǎn)征》和《放置奇兵》。

雖然專業(yè)的游戲投資者意識到了玩法機(jī)制的創(chuàng)新和商業(yè)模式的變革，以及市場重構(gòu)，但對于手游市場沒有足夠了解的投資者仍然會錯過這些機(jī)會，或者認(rèn)為它們太微不足道，不值得投資。因此，圍繞變革而成立的商業(yè)公司，較小程度上的變革，大部分都是自籌資金或者由游戲內(nèi)部人士資助：比如游戲領(lǐng)域的風(fēng)險投資人以及游戲業(yè)內(nèi)高管。

IDFA被管控，將會在手游領(lǐng)域通過并購的形式加速行業(yè)固化。很多小型、單一的手游工作室會發(fā)現(xiàn)他們的增長突然之間完全陷入停滯。這些公司的估值會大幅降低，他們會成為大公司的并購目標(biāo)，利用龐大的DAU在這些游戲里進(jìn)行交叉推廣。產(chǎn)品累積將會成為后IDFA時代最主要的用戶獲取策略之一：而非緩慢增長用戶、系統(tǒng)性地買用戶，然后通過留存率提升DAU，大型工作室將會通過直接購買游戲的形式獲取DAU。

這一變化，再加上特定行業(yè)投資基金的激增和大批游戲行業(yè)天使投資者（大多位于歐洲）的出現(xiàn)，推動了植根于市場變革的手游公司的融資激增。這批公司都是在2015年至2017年之間進(jìn)入市場，他們已經(jīng)開始在探索退出機(jī)會，一些特別熱愛并購的資金充裕的超級并購者也已經(jīng)做了出手的準(zhǔn)備。

隨著整合期的結(jié)束，手游領(lǐng)域出現(xiàn)了5種不同的并購模式，從并購者角度滿足了不同的動機(jī)。我們對每一種模式都做了調(diào)研，還舉出了案例以及并購后需要考慮的事情。這些模式可以被分為兩個不同的戰(zhàn)略目標(biāo)：利用協(xié)同效應(yīng)和擴(kuò)大規(guī)模。

利用協(xié)同效應(yīng)

模式1:用戶變現(xiàn)

動機(jī)：一家公司購買盈利不佳或者用戶參與度不高的工作室，目的是使用內(nèi)部分析、產(chǎn)品研發(fā)、在線運(yùn)營以及買量系統(tǒng)，增加并購資產(chǎn)價值。

案例：

Scopely收購DIGIT Games Studio、Glu收購Crowdstar、Applovin投資Firecraft Studios、Miniclip收購Ilyon。

需要注意的事項(xiàng)：

自然以及付費(fèi)增長率：該公司是否能夠在任何規(guī)模的情況下都能保持買量盈利？這款游戲的增長大多數(shù)是自然增長嗎？

用戶構(gòu)成：

用戶量有多大/平均DAU年齡是多少？有多少收入是在線運(yùn)營產(chǎn)品推動的？

該工作室發(fā)布更新的頻率如何？他們能否根據(jù)反饋對產(chǎn)品做出變化？

并購成功因素

整合：游戲能否很容易整合進(jìn)并購公司之內(nèi)？

文化：被收購公司對現(xiàn)代產(chǎn)品和買量方式的適應(yīng)度如何？（比如，他們是否能容忍ML驅(qū)動式產(chǎn)品機(jī)制，比如關(guān)卡難度優(yōu)化、動態(tài)新手包設(shè)計(jì)等等）

模式2:購買研發(fā)精英

動機(jī)：一家公司收購在某個品類擅長研發(fā)游戲的工作室，而這正是并購者所缺乏的內(nèi)部專業(yè)人士。

案例：Scopely收購DIGIT以及PierPlay；Playtika收購Wooga和Seriously；AppleLovin收購Belka和PeopleFun；育碧收購Green Panda和Ketchapp。

需要考慮事項(xiàng)：

公司的需要的知識在工作室所擅長的品類中的分布有多廣？公司的成功僅僅依賴于少數(shù)關(guān)鍵員工嗎？

工作室擅長的品類有多大的市場？工作室的成功游戲發(fā)布了多久？這些游戲的成功能否復(fù)制到如今的市場？

并購成功因素：

文化：并購者不干涉的情況下，工作室還能繼續(xù)運(yùn)營嗎？并購者能否允許被收購者自主運(yùn)營？

團(tuán)隊(duì)損耗：被并購公司的關(guān)鍵成員會不會離開？

重疊：并購和被并購公司之間是否存在能夠產(chǎn)生價值的協(xié)同效應(yīng)？兩者之間的用戶是否可以交叉定位或者交叉推廣？內(nèi)容或者美術(shù)流程是否可以更流暢？

模式3:早期對賭

動機(jī)：一家公司在工作室很小、初期階段的時候并購，希望能夠捕捉未來可能的價值增長。

案例：Supercell公司幾乎所有的并購案例；Voodoo收購GumBug；Rovio收購Darkfire Games；Playrix收購Plexonic、Eipix；Niantic收購Seismic Games。

并購需要注意的事項(xiàng)：

團(tuán)隊(duì)是否有發(fā)布和運(yùn)行游戲的經(jīng)驗(yàn)？團(tuán)隊(duì)是否專注一個完全可控的市場？他們具備競爭獲勝的條件嗎？

共同創(chuàng)始者們是否都對于他們想打造的游戲看法一致？所有共同創(chuàng)始人都想加入大公司嗎？還是一些人更愿意在初創(chuàng)公司工作？

并購成功因素：

留存率：隨著工作室轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?，并購者有能力留住所有關(guān)鍵員工嗎？

執(zhí)行力：并購者能否保持被收購公司專注于長線發(fā)展？

擴(kuò)大規(guī)模

模式4:擴(kuò)大稅前利潤

動機(jī)：一家公司收購盈利的游戲工作室以推動游戲最低收入，并且從多次EBIT中獲益。

案例：Zynga收購Peak Games、Small Giant和Gram Games；Stillfront收購Candywriter和Goodgame Studios；

需要考慮的事項(xiàng)：

DAU規(guī)模化：工作室獲得新類型用戶之后DAU增長如何？隨著時間的推移，能否帶動收入增長？

營銷預(yù)算的利潤是多少？買量的回本時間多長，他如何隨著時間的變化而改變？

并購成功因素：

運(yùn)營：在不增加買量回本周期的情況下，游戲還能隨著時間繼續(xù)增長嗎？

整合：獲得更復(fù)雜的設(shè)施之后，該公司的盈利游戲是否還有提高空間？

模式5:擴(kuò)大收入

動機(jī)：一家公司收購擁有一款游戲或者多個游戲的工作室，主要是為了增加并購者的總收入，但不一定是為了提高公司利潤。

案例：Scopely收購FoxNext；NetMarble收購Kabam；Stillfront收購Kixeye、Storm8；Applovin收購MZ。

需要考慮事項(xiàng)：

買量回本周期或者CAC價格是否隨著時間大幅增長？

后期的留存率是否可持續(xù)？過去的三個月至半年內(nèi)是否出現(xiàn)過后期留存率變化？

游戲是否運(yùn)行常規(guī)的活動、這些活動對于整體變現(xiàn)的意義有多大？在線運(yùn)營內(nèi)容的制作成本昂貴嗎？

并購成功因素：

損耗：收購方能否阻止團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員離開團(tuán)隊(duì)或者公司？

運(yùn)營：收購方能否在游戲老化之后仍然維持買量成本平穩(wěn)？

理解這些模式作為并購目標(biāo)

對IDFA的管控會加速手游領(lǐng)域的固化。小型單一的手游工作室的發(fā)展軌跡可能會突然之間完全受阻。這些公司的估值會快速下滑，小型開發(fā)商將會成為市場大公司的并購目標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)品堆疊將成為后IDFA時代最重要的買量策略。

考慮這些模式，以及它們成功所需要的因素是具有指導(dǎo)意義的，可以影響一家公司的擴(kuò)張過程，對于很多的手游公司來說，并購之后的表現(xiàn)可以對整個出售的過程帶來很大幫助。一個非常出色的案例就是Zynga對Small Giant Games和Gram Games的收購：在Zynga公司Q1財報收入數(shù)據(jù)當(dāng)中深埋的一個數(shù)據(jù)是，Zynga對Small Giant和Gram公司員工支付了1.2億美元，而非之前預(yù)測的2500萬美元。由于并購之后的游戲表現(xiàn)強(qiáng)勢，這些公司比原本出售之時額外獲得了1億美元資金。

任何并購目標(biāo)或者進(jìn)入銷售過程的公司都應(yīng)該了解潛在買家的并購動機(jī)，但尤其要注意與自己相關(guān)的交易。每次交易都是不同的，公司管理層應(yīng)該努力了解并購對于收購方股東帶來什么價值，以及并購方如何量化這個價值。這些并購模式提供了很好的框架，不僅可以思考一次交易如何能夠成功，還可以思考成功對于整個交易價格的影響。

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