在博彩業(yè)，國王無疑是三大淘汰賽之王。近十年來，其傳奇系列淘汰賽一直是全球休閑游戲市場的常綠樹。對于一家已經(jīng)開發(fā)了多個淘汰游戲項目的公司來說，如何繼續(xù)推出流行游戲成為一個難題。

在前年的GDC會議上，來自King的游戲設(shè)計副總裁stephenjarrett和規(guī)劃和運營總監(jiān)bobwoodburn分享了他們的血淚教訓(xùn)。最初的目的是向動畫工廠Pixar學(xué)習(xí)，成立一個人才小組，作為一名消防隊員，以提高公司流行風格游戲的成功率，但智庫卻成了一個對研發(fā)團隊感到厭惡的留茬團隊。天才當然是有價值的，經(jīng)過很多困難之后，王終于找到了有經(jīng)驗的專家和天才的正確定位，為公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制，提高游戲質(zhì)量做出了真正的貢獻。

國王到底經(jīng)歷了什么？他到底是怎么做的？請看一下格羅克今天帶來的演講記錄。

以下為致辭全文：

Stephenjarrett：這可能是演講中最長的標題，今天將討論在King實施Pixar智囊團模型，我們?nèi)绾胃阍宜?，以及我們?nèi)绾渭m正它。

首先，讓我們談?wù)剣醯谋尘?。我們公司有很多品牌和游戲線，但大多數(shù)人可能都熟悉糖果傳奇系列。糖果傳奇已經(jīng)玩了超過1000億個游戲，玩家在游戲上投入了500多萬年，比人類誕生的時間還早。

我今天這么說的主要原因是，我們都知道玩游戲有多難，很難玩一個偉大的游戲，我們想要做的是一個偉大的成功游戲。所以我們一直在尋找方法，從其他研討會的成功中吸取教訓(xùn)。皮克斯智庫(Pixar智庫，像素信任)就是其中之一，我們認為它也可以用于國王工作室。

如果你對皮克斯智囊團模式不熟悉，那么簡單來說，它就是把聰明、熱情的一組人每隔幾個月聚在一起讓他們發(fā)現(xiàn)并解決根本問題，這種模式不是萬無一失，但只要做對了，就可以帶來現(xiàn)象級的結(jié)果，這也是皮克斯電影屢出大作的原因之一。

適得其反的皮克斯智囊團模式

我們對此做了大量調(diào)研，并且覺得這非常適合我們：King有大量熱情且有經(jīng)驗的創(chuàng)作者，我們有很好的價值觀，比如匠心打磨、注重創(chuàng)意、謙遜開放、快速流暢、有趣友好等，并且覺得我們可以讓這種模式行之有效。

所以，我們把這個團隊叫做創(chuàng)意救援隊，覆蓋了游戲研發(fā)的各個領(lǐng)域，比如技術(shù)、UI、游戲策劃、美術(shù)師以及制作人等，并且從項目開始到項目完成都一直參與其中。

就像皮克斯智囊團模式一樣，我們也把一組熱情、聰明、有經(jīng)驗的人們聚在一起解決問題，鼓勵他們相互坦誠。不過，我們與皮克斯有著不同的問題，因為King的工作室遍布全世界，我們需要經(jīng)常到不同的工作室，與游戲策劃、制作人以及美術(shù)師們深度交流，幫著他們用坦誠的方式解決問題。

然而，問題也在這時候開始醞釀。我們本以為創(chuàng)意救援的方式行得通，比如在研發(fā)過程、創(chuàng)意方面為工作室提供幫助，但我們在全球很多的工作室第一語言都不是英語，所以很多工作室成員對我們的看法都是唯恐避之不及。

比較典型的想法是：創(chuàng)意救援隊來了，這是一個門檻，所有人瘋狂加班把游戲做好，他們有權(quán)力砍掉我們的項目，他們是死亡天使。

與此同時，創(chuàng)意救援隊成員也很困惑，他們甚至不清楚自己的定位是什么，甚至不知道如何定義成功，比如：當你到一個團隊、給他們反饋的時候，如何設(shè)置有意義的目標？我該如何向這個團隊展示我增加的價值？為什么一個團隊不聽我的建議？

然后，當團隊遇到了問題之后，他們會說，把項目送到創(chuàng)意救援隊，幫助這個團隊把產(chǎn)品發(fā)布。

所以，我們的定位，從一個解決問題的團隊，變成了一群找茬兒的人，很多團隊都不愿意接受我們的幫助，與我們的初衷背道而馳了。

我們的希望是成為一個支持團隊，可實際上，我們卻成為了審核團隊。

一年之后，我們覺得這樣很有問題，所以就開始了調(diào)整。我們還叫做創(chuàng)意救援隊，但我們給不同的救援隊成員分配了不同的游戲團隊，他們是游戲研發(fā)團隊的成員之一，但又不完全是固定成員。

我們覺得這樣做也很酷，但這卻改變了工作室的研發(fā)狀態(tài)。原本團隊只需要從游戲策劃和制作人那里獲得反饋，有了創(chuàng)意救援隊加入之后，團隊把所有的問題也向他們反饋、尋求指導(dǎo)。

然后，工作室策劃總監(jiān)也會給出反饋意見，工作室主管也給出指導(dǎo)，然后我個人作為游戲設(shè)計副總裁也會給出反饋，還有CCO，幾乎所有人都會給意見，這讓團隊有些崩潰：這么多的意見，究竟該聽誰的？

在King公司，我們的價值觀之一是快速和流暢，因此，一旦有出錯的地方，我們立即做出糾正，所以我們又重做了創(chuàng)意救援模式，首先我們要知道之前的嘗試哪些是對的、哪些是行不通的。

當要求來自團隊、工作室策劃總監(jiān)以及工作室主管反饋的時候，這是行之有效的，因為他們在尋求幫助；當要求做研討會的時候，也很有效率，比如一起敲定社交功能等等；價值觀在幫助團隊通過改動方面也很有幫助，比如在預(yù)制作、制作階段都是有價值的；另外，我們看到定量分析也是有幫助的，而且在有問題的游戲里，創(chuàng)意救援模式的確提高了游戲質(zhì)量。

那么，哪些時候行不通呢？當反饋請求不是來自團隊的時候、來自多個渠道的指導(dǎo)意見有沖突的時候（不知道該聽誰的），還有當救援隊員訪問團隊給他們帶來壓力的時候。

最開始有人提議完全去掉創(chuàng)意救援過程，不在模仿其他工作室的流程，而是創(chuàng)作更好的，真正適合King，對公司有價值的模式。這一點讓Bob來具體闡述：

長達一年半的調(diào)整：讓所有資深策劃參與審核

Bob Woodburn：這時候，我們?nèi)匀幻媾R著問題，仍需要支持和審核游戲。這一次我們把兩個職責分開，即使如此，我們發(fā)現(xiàn)仍然有一些困難：團隊需要相信審核者，反饋需要有比較高的質(zhì)量，反饋必須是團隊需要的。

先看第一點，我們最開始是創(chuàng)意救援隊，但很明顯結(jié)果走到了對立面，無法讓團隊信任。我們把目光放到了King公司更大的范圍，讓所有人都可以參與幫忙。

我們有完整的游戲設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們分布于世界各地，而且經(jīng)驗豐富，我們過去這么些年一直努力保持他們之間的相互聯(lián)系。比如每隔三個月我們都會讓所有人聚在一起，他們可以一起討論問題、集體活動等。

這些人都是很出色的游戲設(shè)師，他們參與了King旗下的成功手游產(chǎn)品研發(fā)，在King公司的手游之外，這些人還從事過大量的成名游戲，有些是我兒時就熟悉的經(jīng)典，還有很多游戲是我們現(xiàn)在還一直津津樂道的。

所以，我們做的，就是對公司游戲領(lǐng)導(dǎo)團隊成員進行精準定位，比如他們擅長什么、在哪些品類有經(jīng)驗？我們做了這個列表，以展示誰在某個方面比較有特長。

這是我們審核一個項目的大致過程，但不是標準流程，我們希望對游戲研發(fā)過程減少控制，直到測試的時候才介入，而且只做高級創(chuàng)意審核。

我們的審核原則是：游戲設(shè)計需要被專家審核，去掉創(chuàng)意反饋門檻，提升King公司的創(chuàng)意人才水平。

這是我們整個高級審核的簡略流程：

它包含了游戲設(shè)計相關(guān)的量化數(shù)據(jù)和反饋，而且我們給游戲設(shè)計的每個方面都進行評分，比如核心玩法、上手難度、社交、主題、用戶匹配度，我們還會討論審核者的信心，以及他們認為游戲的表現(xiàn)將會是怎樣、能否實現(xiàn)目標等等。

審核人員有一周的時間測試玩法、給出建議，隨后項目再回到團隊手里。這種做法實際上很有效果，團隊的反響也很熱烈，當然是開玩笑的，他們有很大的意見。

我們在這個過程中犯了很多錯誤，不得不重新尋找更好的方法。剛開始我們做了很多審核方面的事情，比如我不認為這游戲能實現(xiàn)它的目標，但通常有時候?qū)徍苏卟恢勒嬲哪繕耸鞘裁?，所以我們不得不找更高級的人才加入?/p>

最后，我們不得不與所有團隊開始討論，我們一開始就知道管理團隊想要什么、游戲設(shè)計師可以做出什么，但并沒有通過團隊與審核人員一起討論細節(jié)，以確保我們在做對的事情。

因此，我們改變了很多東西，我們確保這些反饋更加清晰。首先是支持方面，我們要確保審核人員可以接觸各種反饋渠道，比如FQA這樣的正式渠道。他們可以提出自己的問題，但這并不是對團隊的評估，而只是給團隊帶來輔助支持。

他們可以問任何問題，小到一個功能做的是否正確，大到一款游戲是否有趣，我們隨后把這些功能反饋給團隊。

我們還有一個叫做Playdates的環(huán)節(jié)，最初主要是針對游戲早期測試的游戲，他們需要快速迭代，但沒有一周的時間可以等待測試反饋，因為游戲沒有做出來無法實際測試，只是對游戲想法的討論，所以我們組織一批游戲設(shè)計師開視頻會議，團隊可以一直提出問題。

我們還舉行了面對面以及虛擬的研討會，面對面討論是，如果有人遇到了問題，那就加入團隊討論，虛擬討論則主要通過電子郵件。我們會找到King公司擅長某個領(lǐng)域的專家，然后談他們的想法。

而且，我們也在不斷提高，不斷對功能有新的想法，討論早期的想法。最后，我們會對照三大原則，來確定反饋是否滿足我們的要求。

但是，要衡量這些做法是否成功，就沒有明確的標準。這時候我們投入了一年半的時間，很多當時立項的游戲都沒有走到發(fā)布階段，我們用了大量的時間來確保研發(fā)流程更健康。比如在2016年夏季的時候，我們還有很多項目正在進行中，要么是在制作、要么是進入了測試，很少處于概念原型階段。

我們加入了這個審核過程之后，人們開始真正去思考，這個游戲會成功嗎？我們能否保證較高的品控門檻？

一年后，整個流程就顯得更加健康，我們有了更多的游戲在概念或者創(chuàng)意原型階段，允許團隊專注于他們認為比較好的創(chuàng)意。

的確，我們在嘗試學(xué)習(xí)其他工作室方法的過程中犯了很多錯誤，我們把動態(tài)的專家小組變成了讓King所有高級創(chuàng)意人才參與的過程。

我們的方法很重視團隊，所有東西都是來自于團隊，支持渠道，包括引入的討論會、FQA以及Playdates環(huán)節(jié)，支持他們從創(chuàng)意原型到游戲制作的整個過程；然后是我們的高級創(chuàng)意審核系統(tǒng)，它不像之前的創(chuàng)意救援隊那樣，實際上團隊遇到問題的時候可以主動要求審核團隊提供幫助。

我們并不是強迫他們接受審核，而是等他們覺得時機到了才讓審核團隊幫助，我們嘗試了一年多，但這個過程以后還會優(yōu)化，因為這是靈活而且統(tǒng)一的，如今，團隊的態(tài)度也從抵制轉(zhuǎn)變?yōu)闅g迎。

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